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戦略をより速く回す

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あなたは素晴らしい戦略を持っています。この電子ブックは、アクティブストラテジーマネージメントを使用して、より完全に早く実現するための新しいデジタル方式を提供します。

戦略の調整プロセスが中断されました

戦略的優先事項の理解不足

  • トップチーム 51%
  • シニアエグゼクティブ 22%
  • ミドルマネージャー 18%
  • 現場監督 13%

市場の変化が速くなるにつれて、戦略サイクルは縮小しています。5年間の計画は、Amazonとすべてのものによってデジタルで潰されました。スピードは競争力のある必須事項ですが、戦略の設定、調整、および測定であり、その実行は多くの組織の市場よりも遅くなります。

戦略計画と説明責任のサイクルが低速の場合、高速で価値を生み出すことは困難です。さらに、従来のプロセスは基本的な目的を果たせませんでした。MITスローンは、トップエグゼクティブの51%が戦略的優先事項を理解しており、ミドルマネージャーの22%しか理解していないことを発見しました。

企業の80%が戦略的優先事項の達成に苦労しています。ほとんどの組織にとっての障壁は内部的なものです。

戦略的優先順位の理解が不十分だと、ミスアライメント、遅いペースと実行の質、透明性の欠如、意思決定の質の低下、および費やした時間と必要な結果の間に回復不能なギャップが生じます。

企業はどのようにして、混乱に陥ったり、ビジョンに失敗したりせずに、より速く動くのですか?

組織が戦略をより迅速に反復およびアクティブ化できるようにする、革新的な新しい分野とソリューションです。

マネージャーは、人々を価値の高い成果に導く代わりに、半分の時間を手動で計画対実際のビューを組み立て、数十のスプレッドシートとシステムを調べて実行の事実を見つけ、戦略的な計画とターゲット自体は記録のシステムにありません。会議、トラッカー、スライド資料の無限のサイクルは、戦略的計画と実際の結果の関係者に関係者に全体像を示し、サイロ全体で三角測量を行うために必要です。総称して、これらはビジネスフライホイールと成長を粉砕します。

戦略の調整と管理プロセスを変換およびインテリジェントに自動化することにより、より高いケイデンスの反復、透明性、測定、および戦略的優先事項の継続的な調整を可能にします。この変革により、あらゆるレベルでのマネージャーの作業と影響力が高まり、組織全体が活動ではなく価値の結果の言語に精通することができます。これはテクノロジーを燃料とするデジタル革命であるため、ほとんどの組織にとって重要な結果は1四半期以内に実現されます。

戦略の調整と実行におけるデジタル革命

戦略の動き

  • ビジネスレビュー
    • 目的
    • 主な成果
    • 実行
    • 会議

組織が戦略をより迅速に反復およびアクティブ化できるようにする、革新的な新しい分野とソリューションです。不確実性が当たり前でスピードが不可欠な場合に、価値創造を最大化することができます。

戦略の調整と実行におけるこのデジタル革命は、次のような新しい「デジタルフライホイール」を生み出します。

  • 適応、学習、反復の結果を可能にするために、短い増分で速く回転します
  • 戦略的優先事項に関する体系的な調整と部門間の調整を可能にします
  • 作者と所有権を配布して、戦略的洞察のネットワークを作成します
  • 組織のすべてのレベルで戦略的な勢いと目的を生み出します
  • 最前線から役員室までの決定を知らせるための継続的なデータを提供します

戦略の調整と実行のベンチマーク

これらの5つの質問を使用して、戦略の調整と実行を改善する機会を評価します。

1.戦略的優先事項の理解

従業員の何パーセントが戦略的優先事項を理解していますか?何パーセントですか?

2.計画の維持

昨年の最上位事業計画の実績はどうでしたか?

3.戦略実行の信頼性

今年の戦略的優先事項を達成する可能性と確率はどのくらいですか?

4.成長と戦略的達成への先駆者

成長と戦略的達成への摩擦のトップソースをランク付けします。

  • 市場状況
  • 職域を超えた連携
  • ミスアライメント
  • 戦略と実行のギャップ
  • 透明性の欠如
  • 思決定の質が低い
  • リスクと機会を迅速に検出/対処する能力
  • 資源や資本の不足
  • 実行のペース
  • 戦略的優先事項の理解不足

5.市場の状況

市場の成長、ペース、競争のダイナミクスに丸を付けます。

  • 成長
  • 急いで
  • フラット
  • 適度に
  • 契約
  • ゆっくり
  • 途絶
  • 激しい競争
  • やや競争
  • 競争不浸透

1. 評価目標が主要な結果を生み出す

破壊

よく理解されておらず、市場とのペースが合わない脆弱な年間計画

変換

チームにローカライズされた短期的なターゲット結果による反復的な戦略的優先事項

戦略的優先事項と指標の再考

アクティブ戦略管理の最も破壊的で効果的な側面は、戦略目標を定義、調整、測定、伝達する方法と速度です。戦略をより短い範囲の戦略的優先度と目標に分割し、結果の目標を設定して、それらを頻繁に繰り返し、サイクルをデジタルで管理することにより、フライホイールをより速く回すことができます。この手法は、多くの高速テクノロジー企業の加速器であり、目的と主要結果の「OKR」として一般に知られています。

目的は、組織にあなたの意図、焦点、方向性を明確に提供します

何を達成したいのか、なぜそれが重要なのか?

他の人が目的を読んだ場合、それは彼らの選択に通知しますか?

  • 次の1〜4四半期で達成したい3〜5つのことを伝えます。
  • 大きなアイデアとその理由を宣言します—(まだ)数値ではありません。
  • 目的意識を持った人に刺激を与え、動機付けをして、参加したいと思います。

アジャイル開発への移行と同様に、これは、長いサイクルの確実性を前提とするウォーターフォールアプローチから、より速い結果、実験、学習のために最適化された短い増分に移行します。また、アジャイルと同様に、戦略的優先事項を作成する実行チームを除外ではなく、含めて、結果の所有権を高めます。

戦略的優先事項と目的を定義する

組織が次の6か月から2年の期間に達成する必要があることを明確に示す3〜5つの戦略的優先順位と目的(これ以降は「戦略的目的」を使用します)を確立します。四半期ごとにそれらを再検討します。それらの一部は、より明確にしたり、新しい洞察を得るために改良する必要があり、その他は廃止され、より関連性の高い戦略目標に置き換えられます。

戦略的目標を明確で説得力のある独特の方法で明確にし、組織全体の人々にとって意味のあるものにします。幹部チームが略記または不可解なラベルが何を表しているのかを知っているかどうかは関係ありません。実行する必要のある幅広い人々にコミュニケーションし、動機づけます。

ビジネスの実行とビジネスの変更の両方の戦略的目標を含めると、すべての従業員が自分自身を組織にとって価値があると見なします。

  • 効果的でない
    コミュニケーションの機会を逃すジェネリックまたは漠然としたバージョン
  • 効果的
    目的とモチベーションを提供する明確で説得力のあるバージョン

    • ハイパフォーマンスチーム:魅力的な人々が魅力的で、ここで最高の仕事を行えるようにします
    • ユニット経済学:ユニットの経済性を最適化することで成長する能力を最大化
    • 優れた運用:最大限の運用を行い、資本と才能を活用して最大の影響力を可能にする
    • カスタマーエクスペリエンス:卓越した顧客体験により、顧客を驚かせ、関係を拡大
    • 収益:スマートな成長を推進し、適切な顧客の最大のシェアを獲得する
    • イノベーション:私たちのイノベーションはABCの市場を形作ります

主要な結果は、短期的な成功を定義するビジネス結果です

何が素晴らしいでしょうか?何が本当ですか?

目的を達成したら、多かれ少なかれ何を得るでしょうか?

  • 期間内の各目標の成功を定量化する4〜6の結果を特定します。
  • 最も可能性が高くない、可能な限り最良の結果を定義します。
  • 最も価値を生み出すものに焦点を当てます。
  • 数値を使用して最終状態を数値化します。アクションアイテムや意見は避けてください。
  • 主要な結果のバランスを取り、適切な増分結果を達成します。

指標と主要な結果の設定

各戦略目標について、次の90日間の客観的に測定可能な主要な結果を確立することにより、成功をどのように定義するかについて組織に根本的な明確性を提供します。主要な結果はKPIではなく、期間の4〜6の特定の結果です。

「私たちの顧客は私たちを愛しています」という目標の成功は、「第4四半期の維持率が7%増加する」と定義でき、「10人の顧客が製品XYZから得られるROIのケーススタディを行う」と定義できます。彼らは彼らの声と財布で私たちを愛していると言っているので、私たちは彼らが私たちを愛していることを知っています。

最も可能性の高い結果ではなく、可能な限り最高の結果を特定して、全体的なパフォーマンスを向上させ、最高のアイデアを前進させます。それらを特定して同意しない場合、最高の結果を優先することはありません。可能な最善のことをまだ知りませんか?主要な結果を設定して、次の四半期を改善する今四半期のベースラインまたはベンチマークを確立します。

四半期全体にわたって、主要な結果を週ごとに管理および監視します。注意ケイデンスが高ければ高いほど、達成度も高くなります。既存のビジネスシステムからの主要な結果に向けた進捗状況を簡単に更新できるため、計画と実際の状況を常に把握できます。

主要な結果が徹底的な明快さを促進する

  • 組織:ワークグループ
    エコシステム:最前線のメトリック
  • 組織:管理者
    エコシステム:運用メトリック
  • 組織:エグゼクティブ
    エコシステム:財務指標

所有権をローカライズする

今日、業績の原動力はチームです。チームは、結果の共有された定義を使用して、共通の目的に向けて機能的または機能的に機能する人々の創造的で権限を与えられた集団である場合に、最高のパフォーマンスを発揮します。

戦略的目標をすばやく活性化し、意思決定の質を高め、結果を加速し、組織内の各チームにローカライズします。高速のカスケードプロセスを使用して、チームがローカルバージョンのOKRを定義し、その上のレベルに調整します。OKRは最前線のチームを通じて翻訳されるため、より具体的になり、戦略に結果としてネットワーク効果をもたらします。

OKRをチームの名詞、動詞、数字に変換することで、チームの洞察、専門知識、およびドメイン知識でそれらを豊かにします。この著者は、より高い所有権を推進し、誰もが組織の戦略的優先事項とそれらがどのように貢献するかを理解することを保証します。

四半期ごとのケイデンス

OKRの四半期ごとの反復ケイデンスで、学習と新しいデータを活用します。四半期ごとに目標を見直して改善し、次の90日間の主要な結果を再設定します。四半期ごとに何をどのように測定するかをより賢くすることに管理時間とスキルを集中させ、長期にわたる強力な利益を実現します。

ガバナンス

管理の重要な作業は、直属の部下のOKRを確認し、四半期の明確な合意に達することです。90日間の四半期の最初の7日間を徹底的に明確にすることで、チームは独立して自信を持って適切に実行し、結果に基づいて意思決定を行うことができます。OKRを1対1の議題に配置することでこのプロセスを自動化し、戦略的な目標について透明性を全員に提供します。

2.主要な結果が実行を促進

破壊

ミスアライメントと現状維持活動

変換

四半期ごとの戦略的成果を加速する結果に基づくアクション

主要な結果を使用して行動計画を推進する

本質的に、OKRは所定の期間の結果についての合意および調整です。それらは、中間および最前線のマネージャーに、結果に合わせた実行の選択を日々行うための明快さ、権限、および自信を提供します。上昇中のマネージャーにとって、フレームワークはタスク指向ではなく結果指向であるため、フレームワークはその有効性と影響をレベルアップします。

各四半期の初めに戦略目標と成功の測定基準をこのように明確にすることで、全員の影響を最大化します。8人のチームの場合、四半期の初めに3時間のミーティングが行われ、結果の共有システムにより、チームの4,000時間の実行時間が十分に費やされます。

このフレームワークがなく、戦略的目的の理解の衰退率が与えられている場合、マネージャーは、実行のために「最良の推測」と現状維持に頼らなければなりません。

戦略実行ギャップを閉じる

各チームリーダーに、各四半期の10日目までに行動計画を立ててもらいます。上級管理者とVPは、主要なギャップと説明責任について、OKRに対するダウンラインチームの実行計画を確認する必要があります。計画には、結果を達成するために必要な主要な実行要素が含まれていますか?チームが必要なアクションを識別できない場合、結果は追跡されません。

高性能のリーダーシップチーム

ほぼ使う

  • 低パフォーマンスのチームが戦略を定義するよりも20%時間が長くなります。
  • その戦略の周りの組織の調整にかかる時間が12%長くなります。
  • 主要なメトリクスを確認し、それに応じてリソースをシフトすることで、戦略目標に対する進捗状況を14%以上時間チェックします。

結果で管理

四半期が進むにつれて、チームリーダーとマネージャーは主要な結果に向けた進捗状況を監視し、それらを達成するために必要なアクションについてチームを指導します。すべてのマネージャーが目標の期待に遅れている結果や、実行が遅い、または調整がずれている結果を簡単に見つけることができます。

各四半期の初めに戦略目標、成功指標、および行動計画をこのように明確にすることで、全員の影響を最大化します。チームが方法論に熟練すると、OKRの設定と計画の調整が迅速に行われ、明快さによって士気とモチベーションが高まります。8人のチームの場合、四半期の初めに3時間の作業セッションが行われ、結果のシステム全体を通して、チームの4,000時間の実行時間が十分に費やされます。結果は目に見える形で目に見えるので、チームは付加価値を知ることで満足感を得ます。

このフレームワークがなく、戦略的目的の理解の衰退率が与えられている場合、マネージャーは、実行のために「最良の推測」と現状維持に頼らなければなりません。

透明性

Jira やGithub などのタスクシステムをそれにリンクすることで、結果に沿った実行を合理化します。これにより、数十のシステムをチェックしたり、時間のかかるレポートを手動で作成したりする必要なく、上級管理者や部門を超えた同僚にOKRに対する実行ステータスを提供できます。

3.アクションと実行のリスクと決定

破壊

非生産的なステータスミーティング、労働集約的なレポート、リスクへの対応の遅れ

変換

結果への障害をより早く取り除くリスク、結果、意思決定に基づく会議

ステータスではなくリスクと決定を中心に会議を構成する

戦略的優先事項とOKRの実行には、必然的にリスクと障害があります。デジタルフライホイールを使用すると、これらのリスクはチームおよび組織全体で自動的に表面化されます。

  • 遅延実行
  • 実行への障害
  • 現在の軌道で目標の結果を達成する可能性は低い

隔週のエンタープライズeStaff 会議では、会議のコンテンツの25%に対応するためだけに20ページ以上のスライドデッキを準備するために20人以上が関与する100時間以上の準備が必要になるのは珍しいことではありません。すべてのステータスを収集、編集、繰り返し提示することにより、組織は同じ期間に新しい事実やリスクにタイムリーに対応する能力を失います。(このデータポイントを却下する前に、直接レポートに、彼らとそのチームが会議の準備に費やす時間と計算を行う時間を尋ねてください。)

時間と知性は私たちの最も乏しい資源です—私たちはそれらを賢く使っていますか?

  • 組織は年間10億回のビジネス会議を開催しており、そのうち25%は無関係または不要なトピックに関するものです。
  • 会議の出席者の90%は空想にふけり、73%は時間の有効利用ではないため、会議中に他の仕事をしています。

会議の議題を変更する

ステータスに関する会議を完全に排除し、リスク、決定、および機会に関する議題をリセットします。組織の意思決定とリスクへの対応が速ければ速いほど、その期間の結果は高くなります。そして、不要な会議の準備を排除することにより、人々は週の25%を得て、それらの決定に基づいて行動する能力が高まります。

ブレイントラストを賢く使う

全員が結果と実施状況を知らされ、ロードブロッキングに集合的に取り組み、事実に基づいた決定を行う準備ができている会議に参加することを期待します。ステータスとリスクの日々の継続的な可視性を提供するため、会議を招集して理解する必要はありません。

4.リスク、結果、決定は戦略目標を通知する

破壊

脆弱な計画、変化する戦略的状況と体系的な障壁への対応の遅れ

変換

学習を活用し、パフォーマンスに対する体系的な障壁を取り除くための戦略的優先事項のよりスマートで高速な反復

意思決定とリスクデータを使用して目的を反復する

四半期ごとに行われたリスク、実行の障害、および決定に関するデータを使用して、次の四半期ごとの戦略的優先事項を通知します。体系的な問題を防ぐためにどのような変更が必要ですか?これらは次の期間の目標と主要な結果に組み込む必要がありますか?このデータはアクセス可能でデジタルなので、組織は四半期ごとに迅速かつスマートになります。

フライホイールの各回転は、前の四半期のデータと洞察を組み込んで、よりスマートになる必要があります。アクティブな戦略管理により、戦略実行データをすばやく理解し、それに基づいて行動することができます。中で顧客、反復の一貫したパターンは以下のとおりです。

  • エグゼクティブの80%が四半期ごとに1つの目標を完全に変更または削除します。
  • 役員の83%が四半期ごとに1つの目標の表現を洗練しています。
  • 主要な成果目標の94%が四半期ごとにリセットされます。
  • 主要な結果で測定されるものの66%が四半期ごとに変更されるこれにより、企業は俊敏性とパフォーマンスを向上させることができます。

5.nningビジネスレビュー:ハブ

破壊

四半期ごとのビジネスレビュー、面倒で遅れたレポート、計画と実際の可視性の制限

変換

目標、指標、アクション、リスクがリアルタイムでどのように展開されているかについての継続的な可視性

スピードと結果のデータでリード

目標、結果、アクションを調整および反復し、リスクに対処することで、結果がすぐに向上します。ただし、最大の加速は、アクティブストラテジマネジメントが提供するOKRと実行に対する継続的な透明性の変革力によるものです。

デジタルは真の透明性

低コストの透明性と高品質のデータを提供します。これにより、リーダーは時間の40%をデータを検索するのではなく、データを操作することにシフトできます。

Running Business ReviewsTM は、デジタルフライホイールの継続的なハブとして機能します。これにより、計画するギャップを特定し、発生する摩擦やロードブロッキングをできるだけ早く取り除くことができます。依存関係のビューは、1秒間のシステミックリスクを示します。それがなければ、四半期全体が明らかになる可能性があります。ヒートマップは、すべてのチームの目標と主要な結果への進捗状況を示し、各戦略的目標ごとに説明責任を簡素化します。

組織全体のビューにより、人々は全体像のどこにどのように貢献しているかを確認できます。これは、社会的な成功の勢いを築くのに役立ち、人々は同僚のチームが何に向かって取り組んでいるかを見ることができるため、信頼とコラボレーションを向上させます。

スピード管理

戦略的な目標を繰り返し、四半期ごとに再調整するためのこの共通のフレームワークを使用して、マネージャーとリーダーの有効性と能力を高め、結果を加速させます。機敏で段階的なアプローチは、構造と反復の適切なバランスを提供し、組織が迅速かつ意図的に移動できるようにします。OKRを四半期ごとに繰り返してローカライズすることで、90日単位でより多くの組織が理解し、関与し、貢献できるようになるため、組織は長期戦略に向けて速度を上げることができます。

より効果的なデジタルフライホイールとより迅速な戦略的反復により、中間管理職の作業が向上します。以下を所有することで、管理の焦点から説明責任の焦点に移行できます。

  • 四半期ごとに意味のあるOKRを定義して調整する
  • 1on1sを開催し、四半期の開始から7日間でOKRを確認して同意するよう指示する
  • 四半期の開始から10日以内に主要な結果を達成するための高レベルの行動計画を確実にし、レビューする
  • OKRを含む直属の部下がいる月2回の1対1
  • リスクと意思決定に基づく会議の議題を設定し、ステータスに関する会議を排除する
  • アクティブ戦略管理システムでリアルタイムにステータスとリスクを監視
  • 実行品質と結果に関するコーチング
  • 管理管理の代わりに結果管理

戦略の調整と実行を組織の最もデジタルでアジャイルな側面にする

第一原則

  1. 熱望し、刺激する
    私たちは本当に何を達成したいのですか?なぜそれが人々にとって重要ですか?そして私たちの可能な最高の結果は何ですか?
  2. 根本的な明快さ
    成功とは何ですか?どのように客観的に測定しますか?これから行う仕事からどのような価値を生み出したいですか?
  3. 速く集中したペース
    最高の価値を生み出す努力に集中するために、可能な限り最高の結果を中心に次の90日間の時間を整理します。
  4. ローカライズ、調整、透明化
    チームは、名詞と動詞に翻訳して、ドメインの専門知識を追加し、世界に適用し、所有権を高めます。
  5. 目的と結果が実行を促進する
    チームが自分の仕事の目的と仕事が生み出すべき結果を知っていると、実行力が向上します。

権限を与えられた結果文化

戦略の調整と実行におけるデジタル革命の時です。戦略的目標と結果は、おそらく組織内で最も重要な情報です。それは、あなたが向かっているところ、どこまでまだ進んでいないか、そしてどのようなスピードバンプが進んでいるかです。しかし、ほとんどの組織では、戦略的なビジネス目標と四半期の結果目標の記録システムはなく、機能横断的な計画と実際の計画を比較する場所もありません。また、これらの目標に対するリスクや実行ペースを体系的に理解することもできません。透明性は、データよりも多くの意見を生み出す、報告や会議の費用がかかる頭脳流出によって苦痛に達成されます。

外部の変化率が加速するにつれ、ビジネスはますます複雑になり、データ主導になり、才能のある人々は仕事でより多くの目的を望み、企業は戦略の調整と実行プロセスを再キャストする必要があります。プロセスをインテリジェントに自動化し、より高速、透明性、品質で動作します。OKR手法と組み合わせると、戦略の調整と実行は、組織になりたいアジャイルでデジタルなものになります。

戦略の動き

  • ビジネスレビュー
    • 目的
    • 主な成果
    • 実行
    • 会議

ビジネス向けのデジタルフライホイール

戦略の調整と実行をソフトウェアで変革し、戦略的な目標と結果をより迅速にアクティブ化および達成し、チームを通じてそれらを「ローカライズ」して全員が結果に関与できるように指導します。より多くの透明性とデータを使用してビジネスを運営し、市場のスピードでビジネスを成長させ、持続的なイノベーションと俊敏性のために人々を成長させます。

  • 機能チームおよび機能横断チームに目標をローカライズする
  • 主な結果を定義し、成功を客観的に測定する
  • アクションを再調整し、プロジェクトを主要な結果に優先順位付け
  • 事実に基づく会議でリスクと意思決定にすばやく対処
  • 実行中のビジネスレビューとヒートマップを使用して結果を高速化する

新しいベンチマーク

  • 従業員は戦略的優先事項と、今四半期にどのように貢献しているかを理解している 100%
  • 四半期ごとの結果がより高く、1年でさらに複雑になる 18%
  • 組織横断的な調整と調整により、全員が共通の結果に向けて取り組んでいる 100%
  • 会議時間を短縮し、戦略的成果を推進するための時間を確保する 40%
  • 透明性と自動リスク可視性 100%

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