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根本的な明快さを説明責任・変革で実現するOKRの力

経営幹部がより多くの説明責任の必要性について語るのをよく耳にします。彼らの組織が十分に速く動いておらず、適切なことを実行しておらず、主要な戦略に適切に焦点を合わせていないことが欲求不満から生まれています。リーダーが変革的な結果を必要とするとき、彼らは新しい行動に対する自明の必要性のように見えるものにもかかわらず、人々は古い行動を続け、古いパターンで操作し、古い結果を達成することに苛立ちます。指導者たちは彼らが任務を明確にしたと考えており、彼らの直接の報告は単に通信を軍隊に拡張するだけであり、軍隊は正しいことをするでしょう。

根本的な明快さ 説明責任、成長、変革の秘訣

残念ながら、ミッションは明確ではありません。組織内の一部の人々はミッションに抵抗するかもしれませんが、ほとんどは参加したいが、ミッションと戦略を今週の仕事にどのように変換するか、または優先順位をうまくトレードオフする方法を知りません。彼らは、迅速かつ自信を持って行動するのに十分な情報と明確さを持っていません。チームメンバーは、以前に行ったことについて明確であり、その方法を理解しています。彼らは、今後何をするべきか、成功の本当の定義は何か、彼らが取るべき具体的な新しい行動についてはあまり明確ではありません。変革の状況では、既知のルーチンとより曖昧な新しいイニシアチブのバランスを取るのが難しいことがよくあります。

リーダーはチームに不満を感じており、ビジョンの達成に障害を感じています。チームメンバーは、重要な仕事をしていると感じていますが、それに対する認識を得ていません。問題の一部は、幹部と中間管理者自身が次の3つの要素の1つ以上を明確に示していないか、明確にできないことです。

  1. 当四半期に達成したいこと
  2. ビジネスにとってなぜ重要なのか
  3. 今四半期の成功を測定または定量化する方法

ほとんどのリーダーは戦略的なテーマとビジョンデッキを持っていますが、多くのリーダーはそれを個別の四半期の目標と測定可能な結果に変換していません。問題を複雑にするために、彼らは古いコミュニケーションパラダイムを使用して、新しい変革のビジョンを伝えます。年の初めのエピソードタウンホール、会議、PowerPointプレゼンテーションは、私たちの騒々しいリアルタイムの世界と同期しておらず、変革や成長を可能にするものではありません。すべてを想像力に任せています。

  • 将来のビジョンに人々を参加させ、その将来の成功に対する規範的な定義を与えます。

望ましい成長と変革を実現するために、人々を将来のビジョンにもっと深く関与させ、その将来の成功に対する規範的な定義を提供します。これは、多くの場合、組織が望んでいるのと同じくらい俊敏、高速、革新的、変革的であるように管理とコミュニケーションモデルを変更することを意味します。

結果を変えるには、まず管理モデルから始めます

リーダーは組織がより機敏で説明責任を持つことを望んでいますが、透明性、説明責任、透明性を推進するための機敏なモデルが欠けています。

今日、多くの高速組織は目的と主要結果(OKR)を使用して組織を迅速に前進させています。OKRは、真の明快さ、より高い目的意識を駆り立て、短期的なアクションを望ましい短期的なビジネス成果に合わせる強力な方法です。

OKRは、一連の迅速なOKR 開発および調整ワークショップで幹部レベルからカスケードされたときに最適に機能します。

レベルとチームごとに、OKRには以下が含まれます。

  • 目的
    四半期の定性的で刺激的な目標— あなたが達成したいこと
  • 主な結果
    目的に対する定量的な結果—成功の様子
  • 行動
    重要な結果を達成するために必要な実行— 実行する必要があること
  • 洞察
    結果と実行からの学習— 私たちがよりよくできること

過去数か月の間に行った何百ものOKRと目標調整ワークショップは、下劣で変革的でした。特定の四半期に予想される具体的な結果を知っているチームはほとんどいません。重要なことに、OKR調整セッションは理解の矛盾を洗い流します。各チームは、達成しようとしている結果、それらの結果が重要である理由、および達成するために実行するアクションを完全に明確にしてセッションを終了します。

全員のOKRがOKRセッションでOKRアプリにアクセスするため、新しい管理モデルが制度化され、非常に迅速に行動します。この最新のモバイル目標アプリは、人々の目標と主要な結果を見通し内にもたらし、行動と決定が一致するようにします。進歩は透明であり、人々が目に見える結果を達成するにつれて、彼らのモチベーションが高まります。マネージャーとリーダーは、焦点と説明責任を推進し、規模と人の問題をより迅速に特定し、コースをリアルタイムで修正するための確固たる基盤を持っています。

ゴールエンゲージメントは達成を促進する

従業員がOKRと各人が所有する行動についてリアルタイムの継続的な透明性を持っている場合、クライアントはより良い結果をもたらします。目標と目標の結果が常に表示されている場合、それらは毎日決定に通知します。大規模な調査で、デロイトは月次目標が企業を同業他社グループのパフォーマンスの上位10%に集中させることを発見しました。

私たちのクライアントの間には、毎日および毎週の目標フォーカスの明確で説得力のあるパターンがあり、より高い結果と直接相関しています。実際、人々は2つの異なるグループに分類されます。大多数は非常に集中しており、特定の四半期の成功と定義された結果を達成しています。少数派は、定義された結果に集中したり、それを達成したりできません。

目標のエンゲージメントを目標の結果と関連付けることができるため、四半期全体を通じてこのデータをリーダーにすばやく表示できます。次に、焦点を絞っていない人々をより積極的に指導して、四半期の結果に即座に影響を与えることができます。永続的な問題は、事実を見つけて対処するのが簡単です。

このリアルタイムのアプローチは、従来から四半期ごとのビジネスレビュー(QBR)または毎月のオペレーションレビュー(MOR)を使用して、チームがコースから外れているか、価値の低い競合の取り組みがチームを弱体化していたことを発見したエグゼクティブに多大な利点をもたらします。MoRとQBRを排除することで、人々は労力の報告作業から解放されます。彼らはより幸せであり、変化と成長のためのより多くの能力を持っています。OKRはより社交的で楽しいものであり、ミレニアル世代の従業員にとって、そして変革への挑戦において特に重要です。

人々を変革に巻き込む

成功の定義について従業員が明確でない場合、不安が高まる一方で、士気とモチベーションが低下します。人々は上司や組織が本当に望んでいるものを推測する必要があり、傲慢な人だけが上司の心を読んでいると思い込みます。大規模な組織では、善良な人々は1年間「応答性」を失い、一生懸命働いても組​​織に価値を生み出すことができません。欲求不満のマネージャーは、コースを修正するためにほとんど行うことができない年の終わりに、貧弱なパフォーマンスグレードを与えます。幹部がコース外のチームを救助するためにパラシュートで降下すると、従業員の不安が増し、さらには麻痺が生じます。戦術の変更を検討してください。アカウンタビリティを要求したくなったら、根本的な明快さを推進し、人々が目標に透過的に取り組むことができるツールを提供する責任を自分に持たせてください。最終的に、毎日の騒音の中で望ましい結果が不明確だったり、忘れられたりして、能力と善良な人々が失われます。

  • 従業員は、成功する方法を根本的に明確にすることを望んでいます。これが従業員の関与の中心です。

従業員の長期的なキャリア計画は重要ですが、長期的なキャリアは一連の短期的な成功で構成されています-あなたとあなたの人々のために。チームが重要な仕事をしやすくなり、大成功を収めることが容易になります。今四半期と今年に達成できることに驚かれることでしょう。

 

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