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多くの企業リーダーは、成長を加速するために、目的と主要結果（OKR）をビジネスサイクルに組み込むことを検討しています。OKR技術は、その可能性を最大限に引き出し、組織に意図、焦点、方向性、および段階的な成功を定義するビジネスの成果を明確にすることで、すべてのチームに画期的な結果をもたらします。
企業と投資家は成長率を主要な価値の推進力として重視しており、OKRは組織内の成長を加速させる驚異的な手段です。ダイナミックな市場では、組織はので、より高速な戦略的優先事項に繰り返す必要があり、それはだ、競争力合わせて、迅速だけでなくそれらを活性化することが不可欠。これは、高出力の推進からより高い成果の推進への組織全体の根本的なシフトです。
OKRマジックの一部は、組織全体のチームの価値創造力を利用することから生じます。MITスローンの調査によると、彼らの戦略的優先順位に関する理解と調整は通常非常に低いとのことです。理解不足は、スロームーバーのステータス、容量の損失、時間の損失、市場機会への対応の遅れに直結します。これらはすべて、より適切に調整され、加速している競合他社が直面するコストよりも高いコストです。
「誰もあなたの戦略を知らない」
戦略的優先事項の理解の衰退率
戦略的な優先順位を示すことができない割合：
- トップチーム 49％
- 上級管理職 78％
- 中間管理職 82％
- 最前線リード 87％
アラインメントはオプションではなく、指定されていません。それは必須の習慣です。実際、戦略的優先事項を迅速に反復して調整する機能は、唯一の持続可能な競争上の優位性である可能性があります。
変化の4つの波
過去5年間の一連の変更により、CEOのアジェンダの最優先事項として、結果を深く調整し、戦略的優先順位をより柔軟に設定できるようになりました。
- 人材のシフトと不足。労働人口の増加する若者の人口は、彼らの貢献がどのように全体像に当てはまるかについての確実な理解を期待しています。優秀な技術者をめぐる競争は激しく、彼らもまた、彼らの貢献がどのように価値を生み出すかを明確にしたいと考えています。戦略的優先事項が十分に理解されていない場合、若く高い可能性と技術的な才能が去ります（多くの場合、破壊的なブレークスルーを推進する急成長中のスタートアップに）。優秀な人々は、チームが四半期ごとにビジネスに測定可能な影響を与える方法について、見通しの透明性を求めています。
- テクノロジーと複雑さ。製品とサービスはますます複雑になっており、組織のいたるところで利用できる情報が指数関数的に増えています。最良の決定は、データに近づき、ドメインに関する深い知識を持ち、戦略的優先事項に沿った人によって行われます。組織の深いところに位置合わせしないと、混乱を民主化し、リソースを浪費し、利点を損なうリスクがあります。
- 新しいビジネスモデル。製品の購入と統合の障壁を減らすことで、顧客はより簡単に更新、追加購入、または別の場所に移動することを選択できるため、新しい製品を残すための障壁も減少します。組織がサブスクリプションベースおよびソフトウェアベースのビジネスモデルに移行すると、その成長率は、マーケティング、販売、製品、および顧客の成功が各製品ラインおよび製品に対してどの程度うまく調和しているかの関数です。これは、組織の多くの層と結果のクロスアラインメントの経験がほとんどないサイロを横断します。
- 市場のスピード。最も強力な力は、市場の変化の加速率です。多くの組織にとって、外部の変化率は、反復して応答する内部能力よりも高く、最終的には致命的な状態です。従来の年次または年2回の戦略および計画サイクルは、内部および外部の事実によって十分に理解されておらず、ほとんどの市場にとって脆弱であり、組織での代謝が不十分です。あらゆるレベルのチームが四半期ごとに目標と主要な結果を繰り返して調整することで、組織は迅速かつインテリジェントに対応し、実行できます。
より高速な結果をもたらす
OKRとエンタープライズ結果プラットフォームにより、組織は結果をより完全かつ迅速に調整し、リアルタイムで結果を透過的に管理および測定できます。
OKRの中心的な信条は次のとおりです。
- 意欲的でインスピレーションを与えるOKRは、より良い結果をより早く導きます。主要な結果を設定して、最も予測可能な結果ではなく、可能な限り最高の結果を達成することに注力します。（チームが可能な限り最高の結果について話し合わない場合、チームはそれらを達成するために整理したり優先順位を付けたりすることは決してありません。）
- 根本的な明快さは促進剤であり、明快さの欠如は回復できない時間と容量を浪費します。四半期の初めに3時間のチームでの会話により、すべてのチームメンバーは四半期の500時間を最大限に活用できます。
- 四半期ごとのペースが速く、集中しているため、価値と優先順位に関するより良い意思決定が可能になり、体系的に学習が組み込まれ、年間を通じてより良い結果が得られます。
- チームが独自の名詞、動詞、数字で作成した、整合性があり、透過的でローカライズされたOKR は、よりやる気があり、関連性があります。それは彼らが彼らの洞察、専門知識、そして地元の知識を会社の戦略的優先事項に持ち込む方法です。
OKRの構造
目的
グループが達成したいこと
- この四半期または年に達成したい3〜5つのことを伝える
- 大きなアイデアと「理由」–数字ではない
- 目的意識を持つ人々に刺激を与え、やる気を起こさせる
- 目標のスパンは長い場合と短い場合がある
- チームレベルで目標をローカライズする
- 四半期ごとに繰り越される場合がある
主な結果
成功の測定方法
- 各目標の成功を定量化する4〜6の結果を特定する
- 出力ではなく結果に焦点を当てる
- 可能な限り最高のものを定義します。 最も可能性が高いまたは予測可能ではない
- コミットされたOKRとストレッチされたOKRを区別する
- 増分結果を達成するための主要な結果を構築する
ワークストリーム
主要な結果をもたらす仕事
- 私たちのプロジェクト、スプリント、成果物
- さまざまな部署のチームメンバーが所有する独自のアクションアイテムとマイルストーンを含む
- このアクティビティをKRに合わせて優先順位を付ける
- 1つ以上のOKRをサポートできる
サンプルOKR
戦略に合わせる
簡略化されていますが、以下のOKRは、バイヤーと市場の焦点を変更する組織が、販売、マーケティング、顧客の成功、製品にわたってOKRを使用する方法を示しています。
会社OKR
適切な顧客が簡単に購入でき、購入しづらくする
- Tier 1およびTier 2の顧客の75％が毎週アクティブ
- ARRの85％は、Tier 1およびTier 2セグメントの顧客からのもの
- T1 / 2顧客の96％の収益維持
- CMOの注目すべきQOL機能を2週間ごとにリリースして製品化
マーケティング
マーケティングは、セールスと同様に顧客の成功を可能にします。
- リリースされたすべてのCMOの生活の質機能には、高品質の顧客コミュニケーション計画が実行される
- インバウンドのキュービストスコアを43 から50に増加
- 使用率の低い企業をターゲットにした1対数のキャンペーンで、1か月あたり10件のアカウント管理に関する会話を促進
製品管理
CMOデライトエクスペリエンスを定義し、ジャーニーマップとロードマップにそれらを結び付けます。
- CMOのユースケースをPendoで計測し、次の四半期の使用を測定できるようにする
- 毎週PMごとに4つのFullStory セッション
- Devon とJorgeのペルソナとLMNOPの使用例を理解する
- CMOダッシュボードとドリルダウン2.0のプロトタイプに関する7つのCMO から直接フィードバックを得る
グローバル販売
適切な顧客に働きかけ、彼らが私たちから簡単に購入できるようにします。
- ARRの85％は顧客セグメントからのもの
- アカウントから成約率を.51から.7に
- 取引の95％がディスカウントフロアを超えている
- ハンドオフスコアは平均4以上
- キュービストデモの平均スコアが62から70に
顧客マーケティング
入手するより保管する方が安いため。
- カスタマーマーケティングキャンペーンまたはT1およびT2アカウントのツールからの$ 28Mのアップセルパイプラインを追加する
- すべてのカスタマーマーケティングキャンペーンで、同じ週のWAU が10％急増する
- キャンペーンの100％はT1 およびT2の新しいロゴと顧客に焦点を当てている
製品エンジニアリング
ターゲットセグメントのCMOおよび顧客にとって重要な、かけがえのない製品を構築します。
- 競合他社からは入手できない30日間のROIを持つ4つのCMO 機能を備えたABCソリューションをリリース
- CMOの問題/影響としてタグ付けされた41の優先技術債務項目を支払う
- 注目すべきCMOクオリティオブライフ機能を2週間ごとに本番環境にリリースする
米国販売
適切な顧客との経営幹部の会話と信頼性のためのスキルを構築します。
- すべての販売者がT1 / T2 CMOの購入者トレーニングとデモのチェックアウトを完了する
- デモの80％はT1 / T2アカウントのCMOを使用している
- ACVが$ 18kから35kに増加
- ハンドオフスコアは平均4以上
エンタープライズのベストプラクティス
スタートアップの測定の考え方から生まれたのではなく、Googleの資本の供給がない企業には、多くのベストプラクティスがあります。
インパクトのある言葉を選ぶ
会社の目標は、人々が関わりたいと思うように動機づけるべきです。リーダーシップチームや取締役会ではなく、より幅広い従業員コミュニティに本物の声で話します。
実行と成長を含める
あなたのビジネスのすべての部分が変化し、誰もが貢献する必要があるので、真の価値を追加するように皆を招待してください。実行と成長の両方を含めるには、経営陣が短期的に実際に可能な最高の結果についてより知的で正直である必要があり、成長目標のために「ライトを維持する」ことを犠牲にすべきかどうかを人々が推測することはありません。
Googleではなく、しきい値を設定する
成熟した組織や無限の資本がない組織では、ほとんどの主要な結果を80〜85％の完了目標とし、すべての財務上の主要な結果を100％達成するのが適切な選択です。以下を考慮した組織レベルの決定を行います。
- パフォーマンス管理履歴
- 財政状況
- 財務目標と他の実行との間の調整の必要性
KRは目的ではない
ある人のKRは別の人のOsではありません。会社の目的をチームの名詞と動詞にローカライズします。彼ら自身の目的は、地元の知識と専門知識によって通知され、彼らの意図を明確にし、そして成功の測定方法を決定します。
多くの場合、リーダーは戦略的なテーマまたは指標のいずれかを伝達します。人々は両方を必要とします。
- 収益20％アップ
私は営業していません。それはあなたのボーナスであり、私の仕事ではありません。 - お客様価値
それはどういう意味でしょう？待ってください、私たちは前に何をしていましたか？
補償からの離婚
人々が最善の結果に集中できるようにするには、OKRを報酬から離脱させ、機能的でダイナミックなチームに設定します。補償目的で目標を設定しても、予測可能で安全な結果が得られるだけです。これらが組織の最良の結果になることはめったにありません。さらに、チームが可能な限り最高の結果について話し合うことさえなければ、確かにそれらを達成するために組織することは決してありません！
OKRを個々の成長と開発の目標で補完し、毎月（またはそれ以上）の1対1を実施し、PACETMフレームワークを使用してパフォーマンスを評価します。スーパーパフォーマーは、1対1でPACEフレームワークを使用して、マネージャーと従業員が両者を向上させる会話を行えるようにします。
フォーム上の物質
プロセスは最終結果ではなく、ビジネスの成果を達成することです。頭字語で目的や効力を曖昧にしないでください。
企業でのOKRの起動
プロセス+プラットフォーム
偶然にも、OKRは幹部と自発的な従業員の両方にアピールします。OKRの採用については、すでに組織の最前線と真ん中から勢いがあることがわかります。これらのチャンピオンに明確な役割を与え、OKRコーチ育成コースで専門知識を構築します。
大規模なOKRのメリットを得るには、プロセスの変更と、組織全体のOKRの設定、測定、管理、実行を可能にする結果プラットフォームが必要です。第1四半期に完全性の高いOKRを設定し、プロセスの変化を促進するためのコーチングを取得します。これにより、成功を大幅に加速し、第1四半期の実質的な改善を確実に実現できます。
結果プラットフォームは、組織がOKRを運用可能にし、主要な結果を真の透明性で推進するのに役立ちます。組織が必要とする最後のことは、デジタルではない別の会議とスライドのプロセスです。企業における透明性の測定、調整、取得は、プラットフォームなしでは高速でもスケーラブルでもありません。
最初のサイクルを開始し、結果中心の管理モデルとプラットフォームを制度化するには、明確なエグゼクティブスポンサーシップが必要です。CEOまたは部門のリーダーであり、戦略的優先順位とそれらを達成する緊急性が高いです。最大の促進剤の1つは、積極的に関与するリーダーであり、会社のOKRを明確にして伝達し、直属の部署全体の調整を検証し、ダウンラインチームから影響を受けたOKRを認識します。
- スタンドアッププログラム
- コミュニケーション計画と変更管理
- コアチームとスポンサーメンバー、会議のケイデンス
- プラットフォームをプロビジョニングし、結果データ統合をアクティブ化
- 良いOKRS へのコーチ
- 外部のコーチが最初のラウンドのOKR設定と調整を容易にする
- 方法論に関するエグゼクティブセミナー
- 内部コーチを認定してOKRを擁護し、推進する
- 結果の習慣を築く
- OKRを既存の管理フライホイールに組み込む（すべての手、グループ、1対1、スタッフミーティング、運用レビュー、QBR など）
- キュレーターリーダーおよび製品ラインダッシュボード
- 指導者が活動よりも結果を導き、質問する
- プラットフォームで有効にする
- チームが目標と主要な結果を管理し、作業を結果に合わせることができる
- スタッフのチーフ、オペレーション、エグゼクティブスタッフがデジタルフライホイールで管理できるようにする
OKRサイクル
典型的なOKRサイクルは、次の当四半期の年間および主要な結果に及ぶことを目的とした目標を確立します。開始時期によっては、一部のリーダーシップチームが年次および第1四半期の主要な結果を定義します。私たちの経験では、リーダーシップチームを超えたチームは、次の四半期のOKR（年間または四半期外ではない）に焦点を当てることで、十分なサービスを提供できます。チームが4分の1の結果を定量化する経験がほとんどない場合、チームは状況を予測し、結果を将来に向けて定義する準備ができていません。
OKRのローカライズと調整
- ワークショップを実施して目標と結果を定義し、調整する
- OKRとワークストリームをオンラインポストワークショップに配置
- 経営幹部とOKRを結び付け、リーダーがベストプラクティスを支援できるようにする
- データとデジタルOKRの使用方法をトレーニングし、コアチームの専門知識を有効にする
四半期の初めまでに、誰もが成功するための目標と目標を調整し、目標を設定しました。
集中的な実行
- リーダーとマネージャーとの1対1で結果の習慣とスマートミーティングの議題を育成する
- 毎週の専用オフィスアワーによるスポットトレーニングとプロアクティブコーチング
- 結果更新のケイデンスを促進し、主要な結果のデータソースを統合する
- 最高の結果を得るための管理についてコーチとリーダーを指導する
四半期中、誰もが自分の仕事がどのように結果に貢献し、進捗が透明であるかに焦点を当てています。
レトロ＆OKRリセット
- 各チームの回顧セッションを主催し、次のQのためのOKR更新を支援する
- コアチームと次の四半期に改善するためのベストプラクティスを特定する
- コアチームが結果を評価し、OKRリセットプロセスを計画するのをサポートする
四半期でさらに達成され、次の四半期に進みます。組織は、その高い水準のために努力するのが快適です。
エンタープライズ結果プラットフォーム
初めてOKRを設定する場合は、結果中心の野心的な考え方についてのコーチングが必要であり、新しい調整筋を使用しますが、主要な結果は、集中的な実行によって実現されます。OKRを設定して忘れるのではなく、それらを運用プロセスに組み込み、既存の管理フライホイールを最新化して主要な結果を導きます。組織が2つの異なる管理モデルを持たないように、スタッフミーティング、運用レビュー、ビジネスレビュー、1対1に組み込む必要があります。
エンタープライズリザルトプラットフォームは、以下の方法で、ミーティングアンドデッキフライホイールをデジタルフライホイールに変換します。
- 大規模な多方向アライメントを実現
- 結果の進行状況を自動的に計算して伝達する
- 目標と進捗状況について大企業全体に透明性を提供する
- 各チームが組織に貢献する方法を人々が視覚化できるようにする
- ビジネスレビューと管理レポートの自動化
- 結果に沿った作業をより簡単にし、作業を結果にリンクする
- スマートでデータ主導の議題で会議と意思決定を改善する
Googleは当初、四半期に2回OKRのチェックインを行いましたが、今日、世界は彼らの慣行が始まったときよりもはるかに速く動いています。主要な結果の進捗状況を四半期に2回合計することは、レシピまたは失敗です。 四半期ごとの目標を設定したい営業担当者が毎週教えてくれるので。
エンタープライズリザルトプラットフォームとは異なり、基本的なOKRツールは、OKR を入力するための便利な場所として、小規模チームおよび小規模ビジネス向けに設計されています。企業規模の調整が欠如しており、OKRを運用したり、OKRを実行したりするための機能やダッシュボードを提供しておらず、OKRを組み込んで管理レポートを自動化し、説明責任を推進していません。
パワーマネージャーの有効性
組織の真ん中にいるほとんどのチームにとって、アクティビティではなく結果を管理し、短い間隔で最良の結果に到達することは、実際の、そして貴重な、行動の変化です。主要な結果の速度は、チームリーダーが焦点を合わせる対象のシフトを必要とし、チーム会議での会話を変更します。
OKRsとエンタープライズプラットフォームは、マネージャの有効結果、チームは値を作成する方法を定義提供することで、有効性を、その進捗状況に関するデータを、右のトピックは満たすことにしている確保し、議題を結果に作業をリンクし、進捗状況を測定し、自動的に。少なくとも毎週結果に重点を置くチームは、毎月結果を検討するチームよりも20％もパフォーマンスが向上します。結果に従事する時間が長くなると、ほとんどの場合、中間レベルのチームメンバーの結果が増加します。
エンタープライズOKRプラットフォーム
目的と主要な結果の調整
組織全体および目的ごとに戦略的優先事項をローカライズし、調整を視覚化する
結果を客観的に測定
価値創造の進捗状況を測定し、結果との会話で計画と実際、軌道、ナラティブを比較
ビジネスレビュー、レポートの自動化
活動ではなく結果を管理し、マネージャーへの影響を改善します。自動実行ビジネスレビューは、状況に応じた透明性を即座に提供し、繰り返し発生するレポートの動きを排除します。
成果重視の作業を簡素化
適切な作業に集中し、リスクにすばやく対処します。コラボレーションボードは、作業と結果をリンクします。スマートな1対1と事実に基づいた会議の議題が正しい会話を促進します。
現代の管理モデル
企業はOKRを大規模に立ち上げます。これは、調整のコストが低いかまったくないこと、および明確化への欲求が新しいプロセス導入のリスクをはるかに相殺することを認識しているためです。OKRを組織のかなりの部分に展開する前に「完璧」にしようとする本能は、大規模に関与して調整することなく完成させることができるという仮定によって誤解される可能性があります。（急成長企業の注目すべき行動の1つは、改善、測定、自動化を支援するプロセスとツールの急速な取り込みです。）
OKRロールアウトの範囲を決めるときは、次のことを考慮してください。
1. OKRのOKRを作成する
達成しようとしていること、考えられる最良の結果、およびそれらの測定方法を定義します。これにより、全員がより明確になり、次のアクションを達成したい結果に合わせることができます。スコープに対する本能的なアプローチは、目的や主要な結果と矛盾することがあります。
2. 目的の範囲
あなたのスコープがあなたの価値論を証明していることを確認してください。戦略と実行のギャップを埋める必要がある場合は、実行チームが含まれていることを確認してください。部門を超えてより効果的に調整する場合は、少なくとも2つの隣接する機能に4〜6のレイヤーを含めます。大規模な機能からより速く、より良い結果とより多くの透明性が必要な場合は、その機能全体にチームを含めます。
3. 成功のための設計
成功するための計画を立てる— 組織が次のステップを実行するために必要な成功のデータと証拠を提供する計画です。これには、完全なコミュニケーション計画、所有者が測定、プログラム、変更するOKRのOKR 、トーチを運ぶ内部のエキスパートチャンピオンの指導と構築が含まれます。
4. プルがあるときにプッシュを想定しない
多くの場合、最前線のチームと真ん中のマネージャーは、すでにOKRを行っているか、彼らを引き寄せています。OKR は非常に人気があり、成長と測定を中心としたチームによる組織化メカニズムとして急速に普及しています。実際に地面のうねりがある場合は、抵抗を想定しないでください。
