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IT管理でビジネスの成長を実現する

真のバリューセンターとなるためには、現代の IT 組織は、企業全体の変化とイノベーションを推進するために、より効果的になる必要があり、同時に、支出とリソースの管理と透明性を高めなければなりません。

本記事を読むべき理由

この記事では、単一のソリューション・プラットフォームでサポートされている変更とガバナンスのフレームワークを採用することで、IT が変化を提供する能力を真に変革し、企業全体のイノベーションを加速させ、ビジネスの成長を推進する真のエンジンとなる方法について説明しています。具体的には、以下のような内容です。

  • 変化を成功させるためにITが直面している主な課題を検証し、克服すべき最も一般的な問題とその典型的な根本原因をピンポイントで指摘しています。
  • 成長を促進するためには、ITが「明るさを保つ」と同時に、ビジネス活動の変化に向けてより多くの投資を行う必要があることを明らかにしています。
  • ITリーダーがいかにして変更ポートフォリオの完全な可視性を得ることができるか、また、それによっていかに戦略的な整合性を高め、無駄のない実行によって提供の速度を向上させることができるかを論じています。
  • このタイプのアプローチを採用する最善の方法について、実践的な提言を提供しています。

重要なキーポイント

  • すべての組織が何らかの形で変化とガバナンスのプロセスモデルを持っている一方で、多くの組織では、効果的に変化を推進し、統治するためのエンドツーエンドのソリューションフレームワークがまだ不足しています。
  • 細分化された「変化の島」のソリューション・ランドスケープは、プロセスの不完全性、戦略的な不整合、ビジネスの変化への投資に対するリターンの低下につながります。
  • 投資バランスを「チェンジ・ザ・ビジネス」にシフトさせるには、IT がどのように運用し、支出を配分しているかについて、より高い透明性と洞察力を持つ必要があります。
  • 単一のプラットフォームを使用して、エンドツーエンドの変更とガバナンスのフレームワークを管理することで、コスト削減、リソースの生産性、市場投入までの時間短縮という点で、大きな利益がもたらされます。
  • 需要、流動的な作業、リソース、支出を含む全体的な変更ポートフォリオの真の360度ビューを達成するためには、プロジェクトおよびポートフォリオ管理(PPM)が単一プラットフォームの不可欠なコンポーネントであることが必要であり、それ自体が切り離された “変更の島 “として継続することは必要ありません。
  • 変化とガバナンスのフレームワークに移行する際には、ビッグバンではなく、反復的なロールアウトアプローチを採用することで、より早く結果を出すことができます。

現状維持は選択肢に入らない

簡単に言えば、組織は単に業務を遂行するだけではなく、進化して成長しなければなりません。組織は、ますます不安定になるビジネス環境の課題に対応するために進化し、成長しなければなりません。
ITはますます現代企業のバックボーンになりつつあり、ITに対するビジネスの期待はかつてないほど高まっています。 成長のための真の触媒とみなされるためには、IT は戦略に沿って企業全体で真の変革を継続的に推進し、イノベーションを加速させるエンジンとなることが求められていますが、その一方で、支出、人材、資産、ベンダーの管理と透明性を高める必要があります。

変化を効果的に実現することは容易ではありません。 必要な投資収益率(ROI)を生み出すITの能力は、変更ポートフォリオに含まれる複雑なイニシアチブの組み合わせ、規制や法律の改正に伴う強制的な変更、トップダウンによるリソースや予算の制約、BREXITの不確実性などの外部事象に対応したビジネス専門家のシフト、計画外の作業の出現、そして、これらすべての「変更の作業」を完了させると同時に、通常の業務(BAU)である「ライトを点灯させたまま」活動を行う必要があるという事実など、多くの要因によって阻害される可能性があります。IT リーダーは、適切な変更の機会に投資していること、リソース(人と資金)が組織の優先順位に正しく配置されていること、変更が必要なレベルの品質で成功裏に提供されていること、そして学ぶべき教訓があればそれを把握し、変更プロセスを継続的に最適化することを確認しなければなりません。

主な課題

組織は、その規模や業種を問わず、変更の提供の複雑さに苦労し続けています。 ビジネスの専門家に対する変更ポートフォリオの整合性の欠如、変更関連のコスト管理の不備、市場投入までのスピードの遅さは、このことを示しています。 以下では、IT が変更ポートフォリオからより大きな利益を得るためには、3 つの共通の課題に対処しなければならないことを明らかにしています。

1. ビジネスの変更にかかる費用と照明の点灯を維持する費用のバランスを改善すること

変更はどこにでもあり、多くの形およびサイズでそれ自身を現わす。 構成の変更の有価証券の内容を調べ、変更の4つの柱で普通構成される。

  • 戦略的変化と変革活動は、ビジネスを前進させ、述べられた戦略的目標を達成することを目的とした主要なイニシアチブとプログラムである。 例としては、デジタルトランスフォーメーション、新しいターゲット・オペレーティング・モデルの展開、M&A活動、新製品や新サービスの導入などが挙げられる。 これらはすべて、人と資金の面で多額の投資を必要とする可能性があり、長期的な期間をかけて実施される可能性があります。
  • エンハンスメントに焦点を当てた変更は、ビジネスがどのように実行されるかを改善することに焦点を当てた、より戦術的な増分型の活動です。ほとんどの組織は、ビジネス・アプリケーション・ポートフォリオの合理化、従業員の日々の生産性の向上、顧客サービス・エクスペリエンスの向上など、これらのタイプのイニシアチブの「ショッピングリスト」を持っています。
  • Business-As-Usual (BAU) 変更活動は、組織内での仕事の進め方を構成するものです。リリースのデプロイ、アップグレード、インシデントの解決など、小規模な運用タイプの変更は、「ライトを点灯させたまま」にするために必要です。

エンドツーエンドの変更を管理するための基本的な考え方

  • ROIの向上。明確な戦略目標に沿って、適切な変更イニシアチブに優先順位をつけます。
  • コストの削減。単一のエンゲージメントシステムを導入することで、誤った情報や不都合を排除し、サイロ化されたツールや十分に活用されていない資産の廃棄を可能にすることで、コスト削減を実現します。
  • リソースの利用率の向上。通常通りの業務、プロジェクト、開発チームを含む、企業全体のすべてのリソースを360度可視化することで、より良いリソース活用の決定が可能になります。
  • より速く、より高品質で、より一貫したデリバリーを実現します。複数の方法論のサポート、ベストプラクティス・テンプレートの使用、変更チームの日々の生産性の向上により、市場投入までの時間短縮を一貫して実現します。
  • 継続的な改善。変更管理プロセスの有効性を最適化するために、収集した知識や教訓を再利用します。
  • コンプライアンスとガバナンスによって推進される規制上の「必須」の変更。 規制管理を遵守するために必要な変更を実施できないことは、ビジネスに重大なリスクをもたらします。

IT はより良い投資バランスを取る必要があります。事業の変更と事業の実行の間で適切なポートフォリオバランスを実現することは、IT 部門にとって大きな難問です。 どんな組織でも、やりたいことをすべてやるのに十分な資金やリソースを持つことはできません。 そのため、計画を立てる際には、戦略的/変革的イニシアティブのための変更ポートフォリオのミックスに余裕を持たせることが不可欠です。より良いバランスを実現するためには、IT運用に対するより高いレベルの洞察力が必要です。現在の「実行」と「変更」の投資比率が 70:30 であろうと 60:40 であろうと、IT 部門はどうすればより良いバランス、つまり 50:50 の比率を達成できるかを検討する必要があります。 IT リーダーは、これには「実行」活動からできるだけ多くの効率性を引き出し、変化を提供するための全体的なアプローチを最適化することが必要であることを認識しています。

IT のコストを削減し、より多くのリソース(人とお金)をイノベーションとビジネス変革活動に振り向ける前に、IT がどのように運営されているのか、つまり、どこに投資が費やされているのか、提供されているビジネスサービスの本当のコストは何なのかを明らかにするために、より大きな透明性を確立する必要があります。

指標となるのは 組織のビジネスアプリケーションのポートフォリオは、透明性を高める必要があることを示しています。 大規模な組織では、数千とは言わないまでも何百、何百ものビジネスアプリケーションがあり、その中には IT 部門の直接の管轄下にないものもあります。
適切な可視性と管理がなければ、アプリケーションの数が増加する傾向があります。

これは、アプリケーション自体の重複、利用率の低下、ライセンスのコンプライアンスの問題を通して貴重なリソースが頻繁に浪費されるだけでなく、ますます細分化していくアプリケーションの状況をサポートするために必要とされる手動のリソース集約的なプロセスを通しても発生します。 このような無駄を避けることは、これらのリソースを自由にして、ビジネス活動の変化により良い展開ができることを意味します。

一般的に、IT リーダーの問題は、レガシー IT システムから、どのようなアプリケーションを持っていて、誰が使用していて、どのようなコストがかかっていて、どのようなパフォーマンスをしているのかなど、アプリケーション資産の正確な情報を得ることにあります。 このレベルの洞察力がなければ、投資を最適化し、リスクを軽減することは非常に困難になります。

2.エンドツーエンドの変更プロセスのガバナンスと一貫性の強化

変化にはリスクがつきものです。 納品された変更が時間通りに実施されず、予算を超えて入ってきたり、記載されている必要性を満たしていなかったり、必要な品質ではなかったり、約束した利益を提供できなかったりするリスクです。

すべての組織には、何らかの形の変更プロセスがあります。

これらのリスクを軽減するために、組織は何らかの形の変更管理プロセスモデルを導入することになりますが、これは通常、ゲート型プロセス構造に沿ったもので、新しい変更のアイデアや機会の獲得から、計画、実行、そして本番環境への引き渡しまで、企業全体でどのように変更を実現するかのエンドツーエンドのライフサイクルを記述しています。

発見し、実行し、レビューする

変更プロセスモデルは、通常、ゲート付きプロセス構造を持っています。変更プロセスモデルがどの程度まで定義され、文書化され、最終的に遵守されるかは、特定の組織のプロセスの成熟度に大きく依存します。

より成熟した組織では、各主要な成果物のためのベストプラクティスのテンプレートや、プロセスの各段階で何を行う必要があるかを示すチェックリストのライブラリによってサポートされている詳細な手順の変更管理ハンドブックを持っている可能性があります。

成熟していない組織では、プロセスがどのように守られるべきかという点で、あまり具体的ではありませんが、例えば、プロセスの段階、品質ゲート、主要な成果物を単純に記述した高レベルの回路図しか持っていないかもしれません。重要なことに、専門用語、数および段階およびゲートの名前が異なった組織の変更プロセスモデルの間で変わるかもしれないが、根本的な原則は同じである、技術の使用によって高められるプロセスの傾向があまりにもあるように。

よりよい統治はより遅いより官僚的なプロセスを意味するべきではない

高品質でタイムリーな変更を一貫して提供するためには、適切なレベルのガバナンスが常に適用されていることが不可欠です。 どんな変更でも、どんなに大きくても小さくても、定義された変更プロセスモデルに従うべきである。

変更プロセスモデルが一貫して守られていることは重要ですが、仕事が時間通りに、予算内で、必要な品質レベルで提供されることを確実にするためには、プロセスが遅くなったり、煩雑になったり、重く官僚的になったりしないようにすることが不可欠です。

従って、新しいターゲットの運営モデルの展開のような大きい戦略的な変更が完全なガバナンスモデルに従うべきであるのに対し、同じレベルの精査を必要としない小さい運営スタイルの変更は「ライトタッチ」のガバナンスアプローチによって速く追跡することができるべきである。

3. プロセスの速度と効率性を向上させる

変更ポートフォリオを計画する際には、しばしば「同じことをより多く行う必要がある」、あるいは「より少ないことでより多くのことを行う必要がある」ということが背景にあります。 IT部門は、変化を提供するための運用モデルを拡張するのに苦労することがよくあります。

ビジネスへの期待が高まり続ける中で、変更ポートフォリオを提供するために利用可能なリソースについても同じことが言えないことがよくあります。 そのため、IT 部門は、より高い速度とプロセスの効率性を達成するための継続的な取り組みが求められています。

変更プロセスは文書化されているかもしれませんが、一般的に IT には、それを効果的に推進し、管理するための首尾一貫したエンドツーエンドのソリューションフレームワークが欠けています。 その結果、プロセスが投資のサイロや複数の記録システムにまたがって管理されてしまうため、変更を提供する上で効果的かつ効率的なITの能力が損なわれてしまいます。

業務改善SaaSでは、プロジェクト、開発、運用チームがますますサイロ化され、切り離された活動の別個の「島」として機能している環境に遭遇することが増えています。 ポイントを説明するために、ITが新入社員のオンボーディングプロセスの効率性と全体的な経験を改善するために新しいサービスを導入しようとしているシナリオを考えてみましょう。

PPMはソフトウェアとして確立されているにもかかわらず、世界の大企業の中には、数百万ドル規模のIT変更ポートフォリオを手作業で追跡、管理、報告しているところもありますが、それはスプレッドシートとMicrosoft Project以外にはありません。

プロジェクトとプランニングチーム

他のビジネス変革イニシアティブと同様に、この新サービスは何らかの形のプロジェクトやプログラムによって提供され、より広い変革ポートフォリオの文脈の中で計画され承認される必要があります。私たちの新サービスは、最初はリクエストとして始まったものです。 新しいサービスのリクエストは、サービスチケット、廊下での会話、電子メールに添付された文書など、さまざまな方法で発生する可能性があります。新しいアイデアやリクエストを収集するための非公式なアプローチがあることが多く、IT 部門が変更要求のパイプラインを追跡して優先順位をつけることは困難です。さらに複雑さを増すために、新しいランザビジネスとチェンジザビジネスの要求を捕捉するためのメカニズムが別々に存在し、これらの異なるタイプの要求は別々の承認プロセスを経ることになります。

IT組織の成熟度に応じて、変更ポートフォリオは、プロジェクト・ポートフォリオ管理(PPM)ツール、スタンドアロンのデータベース、または複数のスプレッドシートのいずれかで計画・管理することができます。需要パイプラインや作業ポートフォリオを管理するために大規模なスプレッドシートを構築している組織は珍しくありませんが、ステータスの追跡やレポートやロードマップの作成はすべて手作業で行われています。実際にプロジェクトを実行する際には、組織内に存在するプロジェクトマネジメントの成熟度に応じてアプローチが決まることが多い。確立されたプロジェクト管理組織(PMO)を持つ組織は、プロジェクトを実施するための標準化されたアプローチを展開し、使用すべき方法論、ツール、コントロールを規定します。あまり規定されていない環境では、これはすべてプロジェクトマネージャーの裁量に委ねられることもあります。

PPMツールがあるかどうかにかかわらず、プロジェクトマネージャは、プロジェクトの主要な管理(リスク、課題など)にスプレッドシートを使用し、Microsoft Projectでプロジェクト計画を作成し、PowerPointでステータスレポートを作成し、ゲートチェックリストや成果物などのプロジェクト文書をfileサーバーやSharePointなどのツールで管理するという方法に戻ってしまう可能性があります。これは、変更がどのように配信されるかの一貫性の欠如につながる可能性があります。予算超過、遅延、品質問題はすべてこのことの現れです。

開発チーム

変化の速度が速くなるにつれ、新しいサービスの市場投入までのスピードが重要なパフォーマンス指標となってきました。従来のPPMツールは、もともと「ウォーターフォール」アプローチをサポートするために考案されたもので、アジャイルのニュアンスに簡単に適応できないことが多い。そのため、一度「ビルドフェーズ」に入ると、新サービスの開発作業は、スタンドアロンの開発ツールで管理するか、物理的なカンバンボードで管理することになります。- 運用チーム 島 実際には、変更ポートフォリオの計画、新サービスを提供するためのプロジェクトの管理、および新サービスを構築するために必要な開発作業は、通常、組織内の他の場所でBAUや小変更活動を実施するIT運用チームとは完全に分離して行われます。

運用チーム

実際には、変更ポートフォリオの計画、新サービスを提供するためのプロジェクトの管理、および新サービスを構築するために必要な開発作業は、通常、組織内の他の場所でBAUや小変更活動を実施しているIT運用チームとは完全に分離して行われます。一度開発された新サービスは、比喩的には「壁に投げつけて」テストを行い、その後、サービス受け入れチームに手動で渡され、サービスの本番環境への移行を管理することになります。 これらの重要な活動をサポートする重要な成果物、すなわち、テスト計画、テストケース、不具合ログ、移行チェックリストは、多くの場合、すべてが切り離された文書やスプレッドシートとして管理されてしまうことがあります。

業務改善SaaSでは、この「変更の島」の断片化された状況が、組織が変更プロセスを管理する際に直面する最も一般的な問題の根本原因となっています。
それぞれの「島」がそれぞれの作業、リソース、支出を効果的に管理しているため、ITはより高いコストで運用され、アプリケーション・ポートフォリオは増殖し続け、行われている作業の全体的な理解を達成することはますます困難になり、投資がどこに費やされているのかを理解することは困難になります。

例えば、プロジェクトの提供に100%の時間を集中しているリソースの専門グループを持っている組織はほとんどありません。 実際には、日々の BAU 活動を行っている人たちと同じ人たちが、変更プロジェクトに時間の一部を割いていることになります。プロジェクト作業や BAU 活動など、リソースが従事しているすべての異なるタイプの活動を完全に可視化できなければ、IT 部門は、適切な変更に取り組むための適切なリソースを確保し、コストのかかるリソースのボトルネックを回避することは、不可能ではないにしても、信じられないほど困難です。その結果、変更ポートフォリオの全体的なビューを経営陣に提供するためには、通常、非常に大きな管理オーバーヘッドが必要となります。多くのステータスの追跡、手動でのデータ照合、そして多くの場合、複数の記録システム間の高価な統合に頼ることになります。

業務改善SaaSのアプローチ

業務改善SaaSは、変更とガバナンスのフレームワークを導入することで、企業全体の変化を促進し、イノベーションを加速させる能力を変革することで、ITがビジネス成長のための真の触媒になると信じています。

業務改善SaaSのアプローチは、組織の変更プロセスモデルを単一の関与システムと組み合わせて、「変更の作業」のすべての側面を管理するための共通のエンドツーエンドのフレームワークを作成することを目的としています。

ITビジネス管理(ITBM)プラットフォーム機能を活用することで、業務改善SaaSは変更プロセスのガバナンスを強化し、サポートするソリューション・ランドスケープを合理化し、関係するすべての異なるチームの日々の生産性を向上させ、より速く、よりスマートに、より効果的にコラボレーションできるようにします。

サポートするソリューション・ランドスケープの合理化

業務改善SaaSからのITビジネス管理(ITBM)は、真のパラダイムシフトを表しています。
業務改善SaaSは、サービス管理、プロジェクト・ポートフォリオ管理(PPM)、IT財務管理、アジャイル開発、アプリケーション・ポートフォリオ管理を、切り離された「変化の島」として永続させるのではなく、エンドツーエンドの変化とガバナンスのフレームワークを支えるクラウドベースのプラットフォームの不可欠なコンポーネントとして再定義しました。
ITBMは、以下の3つの改善の柱に焦点を当てることで、組織の変革を成功させ、企業全体のイノベーションの速度を向上させることができます。

  • 可視性:ITリーダーに、ITのパフォーマンスに必要な透明性と洞察力を提供します。ITリーダーは、どこに資金が配分されているか、資産の状況、現在進行中の作業(チェンジ・ザ・ビジネスとラン・ザ・ビジネスの両方)、社員が取り組んでいる作業、全体的な需要のパイプライン、現在ビジネスに提供されている測定可能な成果など、変更ポートフォリオ全体を一箇所で360度見渡すことができるようになりました。さらに、このレベルの可視性は、ITリーダーが必要とするときに、リアルタイムで提供されます。
  • アライメント:ITリーダーは、可視性を高め、共通の情報を共有することで、より効果的な投資判断を行い、組織全体の目標や戦略と変更ポートフォリオが完全に一致していることを確認することができます。 ITBMは、増え続ける要求の中から適切な変更に優先順位をつけ、希少なリソースを適切なものに集中させるための機能を提供します。
  • 速度: アライメントを達成すると、ITは変更プロセスの速度を大幅に向上させることができます。アジャイル、ウォーターフォール、ハイブリッドなどの複数の方法論を単一のプラットフォーム上でサポートし、より大きなコラボレーションを促進することで、ITBMは市場投入までのスピードを劇的に向上させます。
    その結果、ITはより俊敏な組織となり、ビジネスの専門家の変化やビジネス環境の変化率の増加に対応できるようになります。

変更プロセスのガバナンス強化

柔軟性とスケーラビリティは、業務改善SaaSのアプローチの中心にあります。スケーラブルであることで、同じフレームワークを企業全体のあらゆるタイプの変更に適用できることを保証します。一方で、固有の柔軟性は、適切なレベルのガバナンスが適用されていることを保証し、納期の一貫性を高め、時間、コスト、品質のより良いコントロールを実現します。

このセクションでは、業務改善SaaSがエンドツーエンドプロセスを最適化する方法をいくつか紹介します。 説明のために、この記事では一般的な4段階の変更モデルを使用していますが、これは、業務改善SaaSが顧客と作業する際に観察する最も一般的な変更プロセスの特徴のいくつかを統合したものです。

ステージ1: 発見する

「発見」、「アイデア」、または「開始」と呼ばれるかどうかにかかわらず、変更プロセスモデルの最初の段階は、通常、企業全体の変更機会を特定することに焦点を当てた継続的な活動である。

これらの変更の機会は、IT がどのようにお金を使っているかの分析(例えば、戦略的でないプロジェクトの作業を停止する必要性を特定するなど)や、アプリケーション・ポートフォリオの合理化(例えば、利用率の低いアプリケーションを廃止するかどうか、既存のアプリケーションで新しい機能を開発するかどうか、新しいアプリケーションを構築するかどうか、または購入するかどうかなど)から生じる可能性があります。

しかし、多くの場合、最も革新的なアイデアは従業員や同僚からもたらされますが、適切な需要の把握と管理プロセスがなければ、これらの貴重なアイデアや要望の多くは、組織の中で失われてしまう可能性があります。提出されたアイデアやリクエストは、すべての必須情報が提供されていること、リクエストが戦略に沿ったものであること、さらに調査する価値のあるものであることを確認するために審査されます。業務改善SaaSによりITリーダーは、コスト透明性を使用して、ビジネスの実行とビジネスの変更活動に対するIT支出の内訳を迅速に確認することができます。

総勘定元帳から直接財務情報を実際の使用データと組み合わせて、例えば、処理されたインシデント、使用されたサーバー、使用されたプロジェクトの時間など、実際の使用状況を確認することができます。ITリーダーは、ビジネス目標との整合性を高めるために、予算とリソースをどこに配分するのが最適かについての意思決定を強化するために、より高いレベルの洞察力と透明性を得ることができます。

このレベルの可視性は、アプリケーション・ポートフォリオ管理(APM)などの機能によってさらに強化され、組織のビジネス・アプリケーションやサービスの真のコストとパフォーマンスについての真の洞察を提供します。APM を使用することで、IT 部門はアプリケーションの合理化の機会を特定し、貴重なリソースを解放してイノベーションに集中できるようになります。

サービスポータルの力を活用することで、IT 部門は、あらゆるタイプの変更要求を収集するための、使いやすい単一のメカニズムを展開することができます。 効果的にファネルを広げ、企業内のどこからでもより多くのリクエストを収集できるようにします。業務改善SaaSは、変更機会の完全なパイプラインの一元化されたビューと、一貫したスコアリングメカニズムを使用して客観的に優先順位をつける機能を組織に提供します。ポートフォリオ・ワークベンチのような強力なツールは、変更/投資委員会が、より効果的に識別し、定義された戦略に沿って最もビジネス価値を提供する適切な変更機会を選択することを可能にします。

ステージ2: 定義する

最初の分析と検証の後、承認されたリクエストは、さらに詳細が決定されます。これは通常、包括的なビジネスケースやプロジェクト開始タイプの文書の形で行われ、特定された制約(スコープ、時間、コスト、リスクなど)、リソース予測、高レベルのビジネス要件とソリューション設計、コストと利益の分析、高レベルのマイルストーン計画などの情報が組み込まれます。これらの主要な成果物は、通常、独立した文書やスプレッドシートとして作成され、管理されます。

完成した後、この情報は通常、完全な資金調達とリソース割り当ての承認を得るために、投資または審査委員会に提出されます。業務改善SaaSでは、このプロセスが合理化されます。このプロセスは、すべてのタイプの情報、すなわち計画、リソース、業績、プロジェクトコントロール(リスク、問題、アクションなど)、要件、成果物を管理するための単一の場所を提供することによって合理化されています。重要なことは、プロセスの利害関係者は、この情報の周りで作業したり、協力したりするために行く必要がある場所が一つしかないということです。

業務改善SaaSは変更作業の計画とスコープを容易にします。さらに、プラットフォームのワークフロー機能は、承認プロセスを推進し、それぞれの変更が正しいレベルの承認を通過することを確実にします。

ステージ3: 実行する

投資の承認を受けた後は、変更を実現するために必要な作業を実際に実行することに焦点が移る。よくある誤解は、プロジェクトを変更を実現するための唯一の手段と考えることです。このような方法ですべての変更の実施を管理することは、効率的ではありません。大規模な変革や戦略的な変更には、構造化されたプログラムやプロジェクトのアプローチが必要ですが、機能強化や小規模な運用上の変更には、より機動的な方法での提供が適していることがよくあります。

この段階では、詳細な計画、変更を提供するチームの設立、新しいアプリケーションなどの必要な成果物の構築と生産、テスト、および本番のビジネス環境への移行の管理(リリースの展開、トレーニング、サポートへの引き継ぎなど)が組み込まれています。テストチームとサービス受入れチームは、全体的な変更プロジェクトのコンテキスト内で、それぞれのテスト計画、テストケース、サービス移行計画、移行チェックリストを開発し、管理することができます。 時間と品質の効率化を促進するシームレスなコラボレーション体験を創出します。

さらに、業務改善SaaSは、リスクと問題を捕捉して解決する能力、時間を追跡する能力、実際のコストと利益を記録する能力、およびリソース計画、財務管理、および利益の実現の重要なプロセスにシームレスにリンクする能力を含む、作業の効果的な継続的な管理をサポートします。
リソース管理者に、あらゆる種類の作業(プロジェクト、インシデント、問題、変更、機能強化など)の可用性、割り当て、キャパシティのリアルタイムな統合ビューを提供することで、より良いリソースの決定がなされ、リソース不足やボトルネックによるコストのかかる遅延を回避することが可能になります。

ステージ4: 「レビュー」

レビューの目的は、期待された成果が提供されているかどうか、また、学んだ教訓が取り込まれ、理解されているかどうか、変更プロセス全体のパフォーマンスを検証することです。提言:ビッグバンではなく、反復的なアプローチを採用してください。ビジネスの専門家を特定し、即時的な価値を提供する「一口サイズのチャンク」でロールアウトします。これらの反復的なステップは、迅速に展開でき、すぐに組織に価値を還元できる活動の「一口サイズのチャンク」と考えてください。これらの適切な「塊」とは何か、そして組織にとっての相対的な優先順位を特定するためには、まず、特定して理解する必要があります。

  • 組織特有のニーズと優先順位(例:幹部の可視性の向上、リソースの利用率の向上など)を特定し、何が「必須アイテム」で何が「願望的」と考えられるのかを確認します。例えば、初日に、すべてのプロジェクトマネージャーが同じアプローチで詳細なプロジェクト管理を行うことが重要なのか、それとも、主要なマイルストーンの標準的なセットを使用して一貫した方法でステータスを報告することがより重要なのか。
  • 変更プロセスの主要な利害関係者は誰か、彼らの役割は何か、プロセスから得たい成果は何か、そしてその達成を妨げているものは何か(例:変更ポートフォリオのステータスのリアルタイムの概要)。
  • 配信される変更の種類と量は?現在、どのように管理されているか?
  • 現在、組織全体でどのような変更管理プロセスモデルが採用されているか?標準化の必要性はあるか?
  • 情報がどのように管理されているか、どのツールで管理されているか、誰が情報を維持する責任を持っているか(例:PMOが手動で変更プロジェクトのステータスをスプレッドシートで追跡しているが、維持するのに週に2日かかる)。

利害関係者の高いレベルでの採用を確実にするために、業務改善SaaSでは、役割別にプロセスの主要な成果物から始めることを推奨しています。 例えば、採用ロードマップの早い段階で状況報告プロセスに関する問題に対処することで、組織のすべてのレベルのステークホルダーにより良い成果をもたらすことができます。

プロジェクトマネージャは、より簡単、迅速、一貫性のある方法でステータスを報告することができ、PMOは、継続的に更新を追いかける必要がなくなり、管理レポートのためにステータス情報を手動で照合する必要がなくなります。採用を促進し、組織を旅に完全に沿わせるための優れた方法は、継続的に価値と進捗状況を示すことです。

業務改善SaaSの段階的な導入手順

ステップ1:近代化

まずは統合から始め、現在管理されている変更の断片化された方法を根絶します。単一の関与システムを作成することで、変更ポートフォリオの可視性を高め、プロセスの速度を向上させることができます。このステップでは、代表的な活動として以下のようなものがあります。

  • すべての要求/要求と変更活動(プロジェクト、プログラムなど)の情報を一か所に集約する。
  • ビジネスアプリケーション、サービス、および機能のインベントリを確立する。 コスト、使用法、リスク、質および顧客満足度のようなパフォーマンスの測定基準を、発見し、集めること。
  • すべてのITリソース(人、資産)の共通のリソースプールを作成します。
  • すべてのタイプの変更要求のための需要管理プロセスを統一します。 変更のためのすべての新しい要求のための単一の入口ポイントを導入し、変更の機会のパイプラインを客観的に分析するための一貫したスコアリングメカニズムを導入します。
  • 主要なプロジェクト管理(リスク、問題、変更要求など)、成果物、および関連文書を集中化する。
  • プロジェクトのステータスレポートを展開します。
  • 役員にリアルタイムのダッシュボードを提供し、ポートフォリオのパフォーマンス、投資バランス(「実行」対「変更」など)、アプリケーションやサービスの提供にかかるコストをよりよく理解できるようにする。
    ステップ1は、当面のニーズに焦点を当て、既存の断片化された、しばしば混沌とした状況から脱却するのに十分な機能を提供する、最低限の実行可能な製品(MVP)を作成することだと考えてください。

ステップ2: 変革

次のステップでは、組織の戦略目標と変更ポートフォリオの整合性を高め、実行の質を向上させるために、投資の意思決定を改善することに焦点を当てる。 このステップの活動には、以下のようなものがあります。

  • ITビジネスを管理するためのポートフォリオ構造を確立し、企業戦略と基幹業務の戦略と目標を把握する。
  • 強力なアプリケーション・ポートフォリオ管理機能を活用して、アプリケーション・ポートフォリオを合理化する機会を特定し、ビジネス変革活動に再配置するためのリソースを解放する。
  • 財務計画を改善し、予算と支出を企業戦略や事業戦略に合わせる。
  • さまざまな形態の変革の実施をサポートするためのベストプラクティスのガバナンス・テンプレートを作成する。
  • 重要なマイルストーン/フェーズレベルでのハイレベルな計画のための一貫したアプローチの普及。
  • 全体的な戦略に資源をより良く整合させるために、堅牢な資源管理プロセスを導入する。役割とスキルの観点から共通のリソースプールの詳細を提供し、リソースマネージャーが能力を評価して適切なリソースを割り当てることを可能にします。
  • 主要な指標の追跡、予算対実績の差異分析など、経営陣に財務の透明性を高めることができます。
  • 経費と時間のトラッキングを展開する。

ステップ3:イノベーション

基礎が整ったことで、変更ポートフォリオから提供される価値を最適化し、配信速度をさらに向上させるために、エンドツーエンドの変更プロセス全体でイノベーションを促進するために、先進的な業務改善SaaSをどのように活用できるかに焦点が当てられています。例としては、以下のようなものがあります。

  • ウィザード駆動のポートフォリオと財務計画プロセス。意思決定を強化し、俊敏性を高めるためのパフォーマンス分析情報の活用。
  • コストの透明性を活用して、ビジネスサービスに対するIT支出のビジネスユニットのショーバックを提供します。
  • アジャイル、ウォーターフォール、ハイブリッドなど、1つのプラットフォーム上で複数の方法論をサポートすることで、これまで以上に無駄のない実行を推進します。
  • 詳細なプログラム管理をサポートすることで、大規模な変革的イニシアチブの配信品質を向上させます。
  • ベネフィットの実現。変化が提供しようとしているベネフィットを把握し、それがいつ達成されるべきかを把握し、現在の達成レベルを追跡します。
  • ワークフローを使用してプロセスの自動化のレベルを高めます。

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